お役立ち経営情報 2013年2月

Section1 精鋭化された組織はここが違う

強い会社は強い社員で作られる! 組織精鋭化の進め方

1-1 精鋭化された組織とは

社長が、どんなにすばらしい戦略戦術と儲かる方向性を指示しても、実行するのは社員です。社員が戦略戦術や方向性を理解し、実行しなければ決して業績は伸びません。そこで、社長と同レベルの強い業績向上意欲を持ち、かつ、強い実行力を持つ精鋭組織をつくり上げていくことが重要となります。
規律も統一もなくただ集まって騒ぐさまを「烏合の衆」と言います。一方、選り抜かれた優れた人を「精鋭」と言います。「少数精鋭」とは、少数の選りすぐった人によって事に当たることです。

ニトリの似鳥社長は、少数精鋭ではグローバル時代を乗り切れないと考えており、「多数精鋭」にしなければならないと考えています。
一方、クロネコヤマトでは人数が多いから烏合的人間ができてしまうので、少数にすれば、どの職場も責任感が強くなるため「少数精鋭」が有効であると考えています。

どちらが正しいかは社長の考え一つですが、結論として言えるのは、組織が精鋭化されていれば生産性は上がり、困難が伴う仕事も前に進むようになり、しかもスピードが速くなるということです。
では、精鋭化された組織とはどのような組織なのでしょうか。
精鋭化された組織は次のような取り組みを行なっています。注意する点は、いくら優秀な幹部や社員がいても、トップの組織運営が誤っていると、社員は能力を十分に発揮することができないということです。トップによる組織運営の巧拙によって、組織を精鋭化できるかどうかが決まります。

■精鋭組織の5つの取り組み
  • 危機感を持っている
  • 価値観の共有がされている
  • 社員の相互信頼関係を築いている
  • 新しいテーマにチャレンジをしている
  • 継続的改善を行なっている

1-2 危機感を持っている

精鋭組織では、トップが抱く危機感を幹部・社員が共有し、危機を回避するために一人ひとりが何をすべきか理解したうえで、その役割を果たし、業績を向上させています。
一方、業績が悪化している多くの企業は、危機感を持っているのはトップだけであり、社員はもちろん、幹部ですら危機感を持っていない状況となっています。
それでは、どうすれば幹部や社員に危機感を持たせることができるのでしょうか。危機感の持たせ方を、業績が悪い場合と良い場合に分けて説明します。

■業績が悪化している時
  • 経営実態を認識させる
  • 部門別実績を幹部に示し、事実を認識させる
  • 得意先別分析で「割の合わない」顧客がいることを認識させる
  • 商品別分析で売上・利益が減少している商品を認識させる
■業績が良い時
  • 今の商品でいつまで稼げるか考えさせる
  • 部門別実績を幹部に示し、事実を認識させる
  • それでも危機感をもたないときは思い切って担当を変える
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1-3 価値観の共有がされている

組織において、価値観を共有することは非常に重要なことです。価値観が一致していないと、組織は成り立たず崩壊してしまいます。
トップがいくら方針を出しても、各部門で方針とは関係なく動き、部門間で方向性や考え方が異なるため、重要な問題が放置され、解決に多大な時間と労力がかかるようになります。また、方針の共有についても同じことがいえ、方針を理解しないまま業務を行うと、トップが思い描くような結果には絶対になりません。
共有すべき価値観を認知させる方法としては、様々なものが考えられます。
日常レベルにおいては、朝礼、各種会議、社内交流行事、日常の仕事の場などで、口頭で知らせる方法、社内機関紙、掲示版、手帳など文章で知らせる方法などがあります。
それ以外では、共有の価値観を認知させる定期的なキャンペーンを行なうなどが有効です。

■価値観を共有する方法
  • 社是
  • クレド
  • 経営計画を活用する
  • 朝礼・会議を活用する
  • 社内機関誌・掲示板・手帳など文章で知らせる
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1-4 社員の相互信頼関係を築いている

社員の相互信頼関係を構築することによって、組織力は高まります。そのためには、次の取り組みがポイントとなります。

■社員の相互信頼構築の3つのポイント
  • 積極的・徹底的に話し合い、情報を共有化する
  • それぞれの役割を明確にし、その役割に責任を持たせる
  • 共通の目標を設定し、共同意識を高める

いくら優秀な幹部や社員がいても、社内でコミュニケーションが図れていないと、能力を十分に発揮することができません。精鋭組織は、互いを認め、尊重しあい、定期的にコミュニケーションを図りながら、方針の確認や意思疎通を行なっています。

■信頼関係を築く方法
  • トップと幹部の食事会(四半期に1回程度)
  • 部門やチームのランチミーティング
    (単なる食事会ではなく仕事に関するミーティングの場)
  • イベント終了時や業務の区切りがついたときの慰労会
  • 社員旅行
  • 新年会、忘年会
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1-5 新しいテーマにチャレンジをしている

過去に手に入れた知識や、技術は陳腐化し、今日は大丈夫でも、明日はダメかもしれません。また、気付いていないだけで、もはや役に立たないかもしれません。
このままでは精鋭化はおろか、衰退する一方ですので、常に新しいテーマにチャレンジし、手に入れなければなりません。
新しいテーマは、幹部社員、あるいは一番優秀な社員にやらせるのがセオリーです。なぜなら、一番優秀な社員をもってしても結果が出ないのであれば、他の社員で再度取り組む必要がありません。やり方を変えるにしても、テーマの見直しをするにしても、無駄な時間が排除できます。
また、成功すればそれを法則化して、社内で共有していけば一つの柱ができることになります。

■新テーマ チャレンジへのステップ
  • ステップ1 商品開発(テーマ、差別化、具体化)
  • ステップ2 販路開拓(直接販売、間接販売)
  • ステップ3 販売促進(準備、実行、フォロー)
  • ステップ4 マネジメント(組織化、運営)
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1-6 継続的改善を行っている

企業にとって、業務を円滑に進めて、かつ継続的に改善していくためには、組織として一定の「基準」に従って判断し、回答を導き出し、対策できるかが非常に重要です。
この「基準」がないと、業務のスムーズな進行、発展に大きな足かせとなってしまいます。なぜなら、流動的な状況や条件という不確定要素に加えて、それを判断する「個の力」によって回答も対策も流動的になり、業務の不確定要素が何重にも重なってしまうからです。仮にこれを防ぐとすれば、常に社長決裁を仰ぐということになりますが、これでは、業務が停滞、遅滞せざるをえません。
ではどうすればこのような事態を回避し、円滑に運用することができるのでしょうか。それは「判断基準」を明確化する以外に方法はありません。

■基準の明確化
  • 業績目標の明示
  • 基準行動の明示
  • 自己成長テーマの明示
  • 苦情が発生した場合の対応「基準」 ⇒担当者レベルの決定
  • 経営理念、経営方針 など

精鋭組織では、明らかに改善が必要なことはもちろんのこと、今うまくいっていて問題がなさそうなテーマについても、「もっとよくできないか」「もっとコストを下げられないか」といった考えをもち、継続的に改善活動を行っています。

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1-7 アイ・パートナーズ グループのワンストップサービス

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精鋭化された組織作りにあたっては、会計事務所である税理士法人アイ・パートナーズとアイ・パートナーズグループでご支援いたします。
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次回は Section2 組織を精鋭化するための取り組み をお伝えします
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